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Un directivo nuevo (y si es joven, más aún) usualmente:
Tiene un poco de soberbia. Cree que es más capaz que su equipo y suele no reconocer ni valorar los conocimientos, experiencia, cualidades y logros de la gente a su cargo ni de los jefes que estuvieron antes de él.
Tiene un poco de autosuficiencia. Cree que no necesita de ayuda, pues sus méritos son lo que lo han llevado a donde esta y así podrá seguir siendo en el futuro.
Su autoestima está en crecimiento. Cree que sus capacidades actuales son suficientes (ya sean conocimientos y/o experiencia), en especial cuando ha terminado recientemente una maestría o similar. Lo poco que necesita aprender lo hará por su cuenta más a adelante y cuando sienta la necesidad.
Se quiere comer el mundo. Eso lo hace arriesgado, pues puede asumir muchos riesgos. Inclusive se mete en temas que no domina. Además, se proyecta a su siguiente ascenso en uno o dos años.
Tiene miedo. Muchas veces no lo dice, pues no quiere que lo vean débil o inseguro. También es posible que no se dé cuenta que tiene miedo, pero evidencias como la acumulación de trabajo, el exceso de cuidado al tomar decisiones.
En este contexto, el tema de conocimientos técnicos no suele ser exactamente un problema crítico con los directivos jóvenes. Sus limitaciones vienen por los conocimientos, habilidades, actitudes relacionadas con el manejo de nuevas responsabilidades, como son:
Gestión de equipos (focalizado en liderazgo, comunicación, trabajo en equipo)
Gestión de personal (focalizado en contratación, desempeño, despido)
Gestión de presupuesto (focalizado en la gestión
Gestión de procesos (focalizado en la facilidad y agilización)
Gestión operativa (focalizado en el POI, proyectos e iniciativas, gestión de riesgos)
Todo lo anterior requiere de un conocimiento y manejo eficaz, legal y ético.
Luego, el entrenamiento y preparación de un directivo nuevo podría estar enfocado en fortalecer sus capacidades y ampliar su perspectiva para que sea consciente de que:
Tiene que aprender a cumplir su rol de administrador, de “constructor” y de liderazgo de equipos
Debe ver al usuario (interno y/o externo) como su fin, por lo cual lo que haga debe ser fácil, rápido, útil al ciudadano.
Necesita implementar soluciones de corto plazo, sin perder de vista el largo plazo. Y para ello puede contar con algunas herramientas y metodologías.
Puede contar en este proceso con referentes que puedan acompañar su crecimiento (coach o mentor) manteniendo autonomía y responsabilidad.
En este contexto, un jefe nuevo debería estar en la capacidad de saber atender un problema o implementar una novedad con la mayor simpleza, de manera integral y con alta probabilidad de éxito. Así, una iniciativa presentada (solución a un problema o propuesta de algo nuevo) podría tener la siguiente estructura:
Iniciativa (breve descripción)
Estado de culminación de la iniciativa (incluyendo evidencias)
Efecto esperado (incluyendo indicadores)
Etapas de planificación e implementación (descripción, cronograma, medios y apoyo requeridos)
Etapas de despliegue, seguimiento y evaluación (descripción, cronograma, medios y apoyo requeridos)
Análisis de factores clave:
Legalidad
Ética e integridad
Trabajo en equipo
Justificación de la iniciativa (problema o mejora)
Luego, un curso para directivos podría culminar en una iniciativa que requiere bajo o nulo presupuesto adicional. En este sentido el contenido del mismo podría ser el siguiente:
Módulo I – Estructura, organización y funciones del Estado: problemas y propuestas desde la perspectiva de un directivo. Se podrían considerar funciones, procesos, marco normativo interno, acceso y disponibilidad de información, entre algunos muy relevantes. Para elegir uno se puede priorizar utilizando criterios de evaluación (presupuesto, complejidad, efecto, por ejemplo) El participante termina con la idea de una iniciativa y su origen. (La evaluación podría ser una ficha de priorización y una ficha resumen de la iniciativa)
Módulo II – Ética e integridad. El participante analiza tanto el problema como la iniciativa desde una perspectiva de la ética e integridad. Ello le permitirá profundizar la justificación de la misma, así como orientando su implementación y despliegue. (La evaluación podría ser una ficha de análisis de la iniciativa)
Módulo III – Uso de evidencias para la justificación y ejecución de una iniciativa. El participante comprende que tanto el problema como la iniciativa debe tener un sustento. (La evaluación es una ficha de la iniciativa conteniendo la descripción, el estado de culminación, el efecto esperado y las etapas de planificación e implementación)
Módulo IV – Manejo de equipos y liderazgo, negociación y conversaciones difíciles. El participante profundiza y define la estrategia de manejo de su equipo de trabajo en la ejecución de la iniciativa. Ello le permite identificar necesidades de fortalecimiento tanto personales (aprendizaje tradicional o a través de pares) como de su equipo, lo cual contribuye a identificar actividades, medios y apoyo para ejecutar eficazmente la iniciativa. Reconoce técnicas para el manejo de conversaciones difíciles con su equipo como con los líderes de la organización. (La evaluación podría ser una ficha de acciones/necesidades por realizar para que el equipo actual sea competente para la iniciativa y lograr con compromiso con la misma)
Módulo V – Herramientas de seguimiento y monitoreo de iniciativas. El participante entiende que el éxito de la iniciativa no está en su diseño, sino en el acompañamiento al despliegue y en la evaluación de la misma. Por ello reconoce los momentos, medios y apoyo que necesitará para culminar la iniciativa. En este punto integra todo lo aprendido y lo orienta hacia la culminación de la iniciativa. (La evaluación es una ficha de las etapas de seguimiento y monitoreo)
Tutoría individual. El participante revisa con un asesor la versión consolidada de la iniciativa y brinda sugerencias para su presentación final.
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